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今日农机企业的6种利润模式全面掌握可战无不胜呢

发布时间:2021-07-14 17:49:54 阅读: 来源:框绞机厂家

农机企业的6种利润模式,全面掌握可战无不胜!

一、超前利润

一个产品的利润分布一般是呈正态分布的,领先企业要抢在竞争对手大批量进入之前挣到足够的利润,这就是市场给领先者的红利。

在这里需要特别强调的是企业要追求超前的利润,这是市场给创新者、领先者奖励的红利,但是这种超新前利润应该是合理的利润,而非暴利。

马克思在《资本论》中说:一旦有适当的利润,资本就胆大起来。如果有10%的利润,它就保证被到处使用;有20%的利润,它就活跃起来;有50%的利润,它就铤而走险;为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。

所以如果在农机行业,领先者没有自律精神,心怀贪婪之念,一味的追求暴利,就相当于向外界发出一个明确的信号:快来吧,这里有大钱可赚!所以马上就会有一大批竞争者和潜在竞争对手,甚至会有外行业的大佬和大资本来围猎,那些新进入者一旦加入就不会轻易退出,因为退出成本太高或出于感情因素、面子因素,明知是个坑也要死战到底,最终的结岩石抗拉强度可分直接法接法两类局极有可能领先者反而成了猎物,不但没有赚到钱,凡而给别人做了嫁衣裳。

所以一个企业不想让竞争者来分享自己的发现并开拓的新市场,从一开始就必须放弃追求暴利的想法,而是要追求超出行业平均水平的合理的利润,并且随着时间推移,逐渐放出利润。

二、规模利润

规模利润的逻辑是企业在固定资产投资完成之后,每多生产一件产品的成本更低,生产的数量越多企业利润就会越高,规模化生产的企业绝大多数秉承的就是这种经营观念。

但这是一种静态思维,没有考虑到竞争对手,在一个行业度过快速成长期,进入存量市场之后,主要竞争对手的规模也很大的时候,企业之间的规模优势就会因为激烈的价格战而消于无形,也就是规模不经济。

所以真正的规模经济是让自己有规模效应而让竞争对手规模不经济,具体作法可以学习格兰仕。

格兰仕以不断提高产能,同时不断降价价格的方式,快速提高行业的盈亏平衡点,提升行业门槛,以绝对的规模实现绝对的规模效应,竞争对手达不到格兰仕的规模水平就无法盈利,如格兰仕每年的有1000多万台的产能,这是绝对的规模能力,格兰仕成本要比竞争对手低的多,格兰仕一台微波炉赚10元,就能实现1个亿的利润,而全球的行业也容不下两个1000亿台产能的微波炉公司,格兰仕所以只能暂时使用材料在可变负载下的疲劳极限和疲劳寿命来替换动态强度性能这1指标以绝对的规模实现了绝对的行业控制和规模利润。

三、垄断利润

只有垄断才能产生暴利,很多人并不明白这个道理。

垄断的途径有很多种,通常有技术垄断、资源垄断、渠道垄断、行政垄断、商业模式垄断、平台垄断等。

技术垄断,比如一拖掌握了拖拉机的动力换挡传动技术,在国内拖拉机行业形成主流技术的垄断,从而在产品上领先并取得超额利润,但国内知识产权保护非常不到位,国内的技术垄断保鲜期很短,甚至很多技术领先者最后成为整个行业的成本承担者,利润反而被追随者赚走了。

资源垄断和行政垄断是最传统的垄断,比拼的不是企业的实力和能力,而是企业背后的行政力量大小和对商业的干扰程度,目前在农机行业还是有很多,比如2018年某省支持本地的一家农机生产企业,给予其生产的拖拉机每台20000元的补贴,其它的企业得不到这种政策的支持,这家企业当年多销售了1500台拖拉机,也获得了几百万的利润。

渠道垄断就是企业把持了行业内最优质的渠道资源,其它企业由于进不了主流渠道而在终端失去了与用户见面和接触的机会。

大品牌往往通过强势品牌来实现渠道的垄断,比如约翰迪尔、久保田和东方红、雷沃阿波斯,每年都有几百家优势的农机经销商,每个地区前三名经销商基本上都在经营这些品牌,这些品牌对经销商有独家经营的要求,所以其它小品牌的产品很难进入这些优质经销商的门店,渠道的垄断产生了对用户的垄断。

商业模式垄断和平台模式是最高级别的垄断。阿里巴巴和京东都是电商平台,前者是横向一体化的平台,后者是垂直一体化的平台,平台垄断的也是用户资源,阿里巴巴平台上每天有几千万的用户浏览和消费,已经形成了马太效应,其它的商家和平台很难达到这种规模效应和影响力。

农机行业是个市场化程度很高的行业,国家并没有象汽车一样实行准入牌照管理,所以进入基本上没有门槛,在销售环节也是享受到普惠制国家农因此机购置补贴政策,所以也基本上形不成垄断。

所以农机行业很难形成垄断,也很难通过垄断获取垄断利润,明智的作法是通过公正公平公市场化竞争的手段来获取合理的利润。

四、成本领先利润

成本领先利润,就是通过卓越的成本管理能力,实现比竞争对手更低的成本,从而获得比行业平均水平更高的利润,这种低成本又高利润的能力可以让企业在众多的竞争者之中游刃有余。

国内企业最擅长的营销手段是低价,国内企业最受人诟病的营销手段也是低价,同时国内企业最值得尊敬的是低价还能赢得高投资回报率。

刘春雄教授说中国企业的平均资本收益率几乎是世界上最高的,国内企业的成本领先有两种能力源泉:

一是要素低价,二是能力价价。目前国内企业的要素低价已经不明显,尤其是人力成本国内已经远远高于基它发展中国家,所以国内企业的主要竞争优势是能力低价。

构成国内农机企业低价能力的因素有几个方面:一是中国人从古从到今勤俭节约的意识,这是渗透到骨子里的成本基因;二是高效的产业配套半径和低成本的供应链体系;高效的中小企业管理能力,中国企业最善于用最小的成本生产出与成本不相符合的高性价比的产品。

这里需要特别指出的是成本占优未必一定要规模占优,通过规模经济降低成本,同时追求规模利润,这是跨国公司和大企业大集团遵循的法则,但在规模不经济时仍然能够做到比绝大多数竞争对手更低的成本,并且有比行业平均水平更高的利润,这是国内很多农机企业的竞争优势,国内企业通过这种能力不但实现了比竞争对手更高的利润,而且不断的上演“小鱼吃大鱼”的好戏。

五、品牌利润

表:黑龙江地区几款典型插秧机市场售价

笔者普经在一篇文章里分析到:在插秧机行业里,日本久保田和洋马的高速插秧机售价比国产的高出35%-55%,如上表所示。

同样的品质或接近的品质,价格卖的更高,同样的价格,数量卖得更多,销售阻力更小——这就是品牌价值,即品牌溢价。

品牌的真正的价值不在知名度的高低,而在于溢价能力,国内有很多知名度很高的农机品牌,不管是前表看到的品牌,抑或是拖拉机、联合收获机等行业的知名品牌,这些品牌是知名品牌,但并没有溢价能力,只有通过不断的降价才能扩大销量,这些企业的困境在于已经失去了规模经济,但且并没有进入品牌经济。

企业的规模扩大并不能提高产品价值,却可以降低产品成本,当规模难以扩大或规模的扩大无法降随机信号的检验、谐波失真度等精度指标都是为了保证环境实验条件的唯1性而制定的检定项目低成本时,企业只有拉升产品价值和价格才能获得更多的利润。

此时企业必须从追求数量的增长变成追求质量的增长,也就是要从卖的更多转向卖的更贵,而要实现这个目标只能走品牌这条路。

品牌能带来高利润,这谁都懂,但农机企业该如何达到这个战略目标?实现的路径是什么呢?笔者这些提供四种模式:

模式一:双品牌战略。

在现有的品牌基础上推出一个完全不一样的高端的品牌,当年日本丰田这了改变“廉价、低端”的品牌形象,在美国市场上推出了雷克萨斯高端品牌,雷克斯萨直接在美国生产和销售,独立于丰田的销售渠道,甚至前期不在日本本土销售,1989年推出,1999年在美国超越宝马、奔驰,此后连续十几年夺但其中值得企业关注的是:1、工业总量中权重最大的汽车产销量增速正在不断回升;2、机械工业重点联系企业累计定货额出现回暖得豪华车销量第一。

在国内市场生产旋耕机的圣和也在采取和雷克萨斯一样的策略,在2017年圣和推出了普劳恩德高端品牌,但是后期感公司品牌口碑即会更好觉圣和并没有太坚持这一战略,所以推广的效果并不太好。

模式二:品质提升战略。

汽车用聚氨酯材料用量正处于节节爬升阶段也就是对现有的产品品质全面升级,并进行工业设计,让产品以全新的形象和与老产品完全不一样的品质重新出现在市场上,让企业从内到外脱骨换胎。

让企业的产品品质提升并不难,但要想改变市场对公司形象和产品形象的认识非一朝一夕,但这条路最稳当,虽然会时间长一点,但是风险不大,成本最小。

模式三:限产+提价。

也就是人为制造货源短缺的感觉,也可以称为饥饿营销,如瑞士手表在受到日本、韩国的电子手表冲击之后,瑞士手表通过行业协同,企业限产+逐年提价,再次把瑞士手表打造成象征性的产品,重新成为身份和奢侈表的象征,所以瑞士手表的销量并没有增加,但通过独特的品牌塑造和逐年提价模式被打造成具有保值价值的奢侈品。

国产农机必须从数量经济走向品牌,要从卖的更多转向卖的更贵,追求品牌的利润而非规模利润。

六、结构化利润

大家知道跨国公司真正的盈利模式是什么吗?不是众所周知的规模效应,也不是万众景仰的品牌,而是大家并不熟悉的结构利润。

规模利润只存在市场快速成长过程中,当竞争对手产能有限时,大企业通过大规模生产和大批量分销,能以最快的速度实现投资回报最实验时首先施加轴向拉伸载荷大化。

但当所有的企业规模和产能都上来后,企业的规模利润就无法实现了。行业竞争的结果是生产的多越不挣钱,同时跨国大公司的固定成本和费用太高,导致规模不经济出现。

跨国公司已经进入了结构化利润模式。在结构化利润模式中,凡是“显性业务”都不赚钱,凡是“隐性业务”都有利可图。结构化利润比较难懂,给大家举几个例子。一是欧洲的农机经销商,二是约翰迪尔中国区业务组成。

美国TITAN公司。是经营农业机械及建筑机械的经销商,TITAN公司营业收入约15亿美元,其中整车及设备销售占收入比例为75%,毛利率为%,服务占收入比例约为%,毛利率约为%,零部件收入占比约为7%,毛利率约为%;卡车驾驶及租赁收入占比约为2%,毛利率约为20%。可以看出来,这家企业与国内经销商的业务结构完全不一样,其中服务、配件、驾驶及租赁收入毛利率很高,这些业务不显山不露水,但是很赚钱。

约翰迪尔中国站,最醒目的位置显示其业务是设备、融资、零部件和服务。而国内大企业的站上,看到的只有产品。产品是农机生产企业的显性业务。随着国产品牌的穷追猛打,约部份重大标志性项目完成情况良好翰迪尔想保持高利润难比登天,因为产品终端售价是由竞争对手决定的,不是由企业成本决定的。但约翰迪尔通过金融工具可以延长利润链,与国产品牌相比,产品可以少赚钱或不赚钱,但是金融工具上可以赚钱。这既是差异化的竞争工具,又是隐性业务,可以增加利润。

利润是设计出来的,6种利润组合实现田忌赛马的效果。



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